对上海文广而言，从境外媒体的成功运作上既看到了巨大差距，更看到了发展的目标。“当我们开始把媒体作为一个市场成分、作为一个产业来关注的时候，我们会发觉这里蕴藏的内容和机遇是前所未有的”。为此，上海文广采取了一系列的改革与创新举措，积极探索自己的媒体发展模式。
1.矩阵式管理模式
SMG从组建伊始，就意识到组织改革的重要性。最高层同时要管理13个频道、11个频率、还有一大批文艺院团和体育俱乐部。此外，还要协调频道间的相互竞争。这就需要探索出一种有效途径把组织从层级制中解脱出来，使各个管理层次、职能部门连接成一个整体。使各层次部门为实现集团总目标而相互配合，紧密协作。
SMG实行的是“矩阵化管理模式”，对组织架构的调整分横向和纵向两个维度：横向是职能管控平台，有宣传管理、行政管理、法务管理、财务管理、技术营运、对外事务、资产管理、人力资源等各种专业性的管理和服务支撑系统；纵向是独立或授权经营的各业务单元。将集团内部很多相关性的产业和项目进行有效整合，逐步把它变成一个个独立运行的事业部，使这些事业部能够直接地面对市场。比如，把分散在广播、电视媒体中的财经类资源包括第一财经电视、第一财经广播整合起来，又把新创办的《第一财经日报》、第一财经网站、道琼斯第一财经中国600指数、《财经总监》杂志等整合进来，形成财经事业部。在整个集团中形成财经事业部、综艺事业部、音乐事业部、影视剧事业部、体育事业部等等，形成集团一横一纵新的组织架构模式。
管控平台有相应的规章制度，它们会依法管理。所有的事业部都是平行的，但体制有所不同。有的是公司，有的是成本中心，有的是利润中心，所以管理模式也会有所区别。“矩阵化管理”的核心理念就是：事业部的授权，加上行政部门的管控平台。矩阵型组织沿功能和产品这两条线进行管理。它既能发挥不同产品间的联系，也保持了每一个部门信息流动的效率，其最终目的就在于加强信息交流和项目整合。
2.市场空间的拓展与占领
近年来，SMG广告收入实现了逐年稳步增长，从2002年的19亿增长到2005年的30亿，但广告收入占整个集团收入的比例却从2003年的96%，下降到了2005年的80%，营收比例发生了很大变化，这与SMG积极拓展上海广电媒体发展空间的战略构想密切相关。电视购物、版权销售、新媒体业务等在集团收入结构中所占的比重在逐年增加。
国内很多媒体机构还只是作为播出机构（Bro ad鄄c aster）存在的，营收模式单一，主要依靠广告收入，这将难以支撑其在市场竞争中的进一步扩张发展。文广新闻传媒集团的角色定位是：“转型为既是内容提供商（CP），又是服务提供商（SP）”。在新媒体产业链中抓住用户，针对用户的需求提供订阅、点播等一系列服务。成为增值服务提供商，不是简单地为内容找寻新的渠道，更重要的是，“当这个渠道建设得比较成熟后，很多媒体机构，境内境外的、民营国有的，都有可能成为SMG的内容提供商。这样，SMG不仅能为其他媒体提供节目，而且在转变为SP后，可以控制渠道和用户”。从长远看，这种快速卡位的优势，将使集团获得竞争中的先发优势。
在对可拓展的领域把握上，SMG首先是将其产业族群维系在同一根价值链上，彼此关联。这就避免了因盲目投资、所涉及的行业跨度太大、产业与媒体相关性不强、经营人才匮乏、经验不足等因素造成的投资失败。其次，确定自己的核心竞争力：第一，一定要拥有一批传媒品牌。强势品牌就是一种竞争壁垒。第二，一定要拥有知识版权，有版权节目，积极投资节目生产，获得节目版权。渠道和内容会在一种更高层次上相互影响，相得益彰。
3.愿景灌输和执行能力培养
历时三年，SMG的战略框架已基本建构完成，接下来就是执行能力的质量问题。因为一个组织，特别是一个大型的组织，常常有很大的惯性，人们习惯在过去中找寻未来的影子。
首先，必须把这个想法传达给他人。作为组织领导者必须知道组织发展方向，并能够清楚而具体地阐述出来———而且是充满热情地阐述出来。黎瑞刚说，有一段时间，他每个星期都会在各种各样的大会上讲话。因为他意识到：作为一名管理者，很重要的一点是善于沟通，跟上级领导交流，获得他们的支持；说服管理层、员工，让他们去理解。
其次，当团队内的语言系统和思维模式能够接轨时，再派他们去学习。几年来，SMG的中高层管理人员都先后在美国、法国等大学，或者中欧商学院、上海交通大学、复旦大学的EMBA班学习过，每年的员工培训费是1000万人民币。其目的就是希望SMG的管理团队能够“逐渐从纯粹的宣传工作者转变为懂得我们国家特定的宣传管理特点，具有管理运营传媒组织的能力，又拥有国际视野和对话能力的经营型人才”。这个团队被打造起来，就是“集团一笔丰厚的财富”。北京中视英跃文化传播有限公司,致力于
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